История 3-летней цифровой трансформации компании Electrocomponents за 3 года, в результате которой компания вошла в топ-5 компаний роста по индексу FTSE 250

Реакция на Covid-19 ускорила тенденции к переходу на цифровые технологии: 59% британских руководителей осуществляют цифровую трансформацию основных бизнес-операций и процессов в качестве своих тройки приоритетов (исследование PWC, 20 августа).

Econsultancy попросил Ги Маграта, бывшего главного цифрового директора (CDO) в Electrocomponents plc, подвести итоги недавней цифровой трансформации в компании- последствия такой трансформации, и, самое главное, как это было сделано, и роль, которую он играл в то время в качестве CDO компании.

 

В 2015 году мы в Electrocomponents (торговые названия RS, Allied (США), IESA и OKdo) приступили к трехлетней цифровой трансформации, которая перепозиционизировала компанию из традиционного дистрибьютора каталогов промышленных и электронных компонентов в ведущего поставщика цифровых решений, который увидел, что мы стали одним из пяти крупнейших акций роста в FTSE 250.

Конечный результат был значительное улучшение всех финансовых показателей ли рост продаж, экономия средств, операционная прибыль и прибыль, NPS клиентов или привлечения сотрудников. Все это ведет к увеличению рыночной капитализации с 1,06 млрд евро до 3,2 млрд евро и росту цены акций с 2,45 евро до 7,45 евро.

В этой статье я хочу поделиться пятью основными стратегическими столпами, на которые была построена цифровая трансформация.

Хотя многие из столпов работали параллельно, для удобства повествования я объясню их в последовательном порядке.

.

О компании:

Штаб-квартира Electrocomponents plc находится в Лондоне и зарегистрирована на Лондонской фондовой бирже (FTSE 250). Компания была основана в 1937 году как Radiospares и плавала в 1967 году. В настоящее время она является глобальным омни-канальным партнером решений для промышленных клиентов и поставщиков и стремится обеспечить непревзойденный выбор промышленной и электронной продукции, решить проблемы с инновационными решениями и обеспечить лучшее в своем классе обслуживание клиентов.

Цифры:

Цифровая трансформация шаг 1 – Разработка цифрового видения, которое является неотъемлемой частью бизнес-стратегии

Никакая цифровая трансформация не может быть успешной, если она не полностью интегрирована в бизнес-стратегию и, самое главное, полностью поддерживается генеральным директором.

Не имеет значения, сколько энтузиазма и groundswell вы можете генерировать снизу вверх; если преобразование не будет полностью одобрено и поддержано генеральным директором, это почти наверняка потерпит неудачу.

Линдсли Рут, недавно назначенный генеральный директор, был дальновидным и быстро понял необходимость перемен. Чтобы поддержать Линдсли в этом переходе, я провел много времени в Electrocomponents, показывая, как в цифровом мире наши клиенты, поставщики, сотрудники, акционеры, социальное сообщество и окружающая среда будет гораздо лучше в новом мире, пост-цифровой трансформации. Я исследовал подходы, принятые всеми ведущими консалтинговыми домами в этой области, и из этого исследования родился пятистуастный процесс.

Моя цель состояла в том, чтобы получить генеральный директор так взволнован, он скажет Совета, города и инвесторов, поэтому обязательство по доставке преобразования. Полная цифровая оценка зрелости была проведена с Forrester, чтобы понять нашу текущую позицию, подробную трехгонюю дорожную карту определены, 1,25 млрд фунтов стерлингов теневой P и L создан, цифровые меры, добавленные в схему групповых бонусов и каждая функция попросила определить их преобразования на основе цифрового видения определены.

Итог шага 1 – Стартовый пистолет выстрелил, и все двигались в правильном направлении.

Цифровая трансформация шаг 2 – Неустанно сосредоточиться на создании “блестящий опыт клиента”

Хотя Electrocomponents имеет историю и культуру, погруженную в обслуживание клиентов с момента ее создания в 1937 году, в 2015 году стало ясно, что ожидания клиентов в цифровом мире движутся гораздо быстрее, чем компания.

После рассмотрения всех отзывов «Голос клиента», цифровой аналитики, исследований UX и обратной связи с отделами продаж, мы разработали план, чтобы преуспеть в заседании трех основных ожиданий клиентов:

Мы определили наш основной клиент покупке путешествие (исследования, найти, купить, оплатить, доставить, после ухода) и поставить модель владения продуктом на месте для разработки клиентов карты путешествия, выявления и устранения основных проблем клиента и использования новых возможностей получения дохода.

Для крупных корпоративных клиентов со сложными отделами закупок мы разработали набор индивидуальных решений для закупок, включая eprocurement, Менеджера по закупкам и MyMRO, чтобы заблокировать их.  В тех случаях, когда простые ручные процессы могут быть автоматизированы или централизованы в рамках региональных общих бизнес-сервисов, чтобы быть более эффективными, мы будем делать это.

Для разработки клиентских функций было сформировано до 15 гибких команд, что в шесть раз быстрее, чем раньше. Наиболее впечатляющим из всех было то, как эти функции клиента были разработаны, в соответствии с подходом, называемым “пользователь-ориентированный дизайн”, где болевые точки были переработаны с клиентами в центре процесса проектирования (через пользовательский опыт исследовательских лабораторий), а затем A / B испытания для проверки, прежде чем перешел к гибкой команды для создания.

Пятнадцать команд строили и выпускали новые проверенные клиентами функции каждые две недели.

Сложность обслуживания более миллиона активных клиентов по всему миру, с различными культурными потребностями через 60 веб-сайтов, предлагающих широкий спектр из более чем 500 000 продуктов, была огромной. Даже с этой сложностью мы поехали “клиент одержимых” культуры вождения исторического высоких баллов NPS (48 до 59) и лидирующие на рынке ставки CSAT (ведущий на рынке оценка 73 против сектора среднем 66).

Мы также встроили глобальную маркетинговую платформу (Adobe Experience Cloud), интегрируя несколько источников данных для создания высоконаправленной аудитории для доставки автоматизированных сообщений клиентов в режиме реального времени в массовом глобальном масштабе. Это, в свою очередь, привело к росту цифровых продаж с 500 млн евро в 2013 году до 1,25 млрд евро к концу 2019 года, что составляет 63% от общего объема продаж группы, при этом средние темпы роста со средними темпами роста со скоростью 14% в год. Количество посещений веб-сайтов увеличилось с 60 млн до 120 млн в год, приобретая 20 000 новых контактов с расходами в месяц.

Результат шага 2 – Мы были ориентированы лазером на клиента и доставки значение быстрее, чем когда-либо прежде.

 

Цифровая трансформация шаг 3 – Модернизация технологий и возможностей передачи данных, чтобы двигаться в темпе

За последние 10 лет компания Electrocomponents провела внедрение глобальной системы ERP, которая была создана на заказ, что привело к значительным задержкам во времени и увеличению расходов. В результате основная основа предложения – поиск, чулок, продажа продукции в Интернете и выставление счетов – устарела, неэффективна и менее конкурентоспособна. Фокус сразу же обратился к преобразованию и приоритизации этого основного костяка через переднюю, среднюю и заднюю часть офиса, где большая часть значения была создана.

Мы обновили систему ERP, везде, где это возможно, удалили заказной код и перешли в облако для повышения гибкости и повышения эффективности. В среднем офисе система управления информацией о продуктах (PIM) была заменена на новейшие облачные технологии, позволяющие быстро проглатывание ассортиментов продукции поставщиков, что привело к повышению эффективности за счет автоматизации. В переднем офисе мы перешли на полностью отзывчивый, мобильный первый веб-сайт, который был основан на облачных микросервисах, увеличивая скорость развития еще больше.

Часть цифровой трансформации Electrocomponents увидела, что компания переходит на полностью отзывчивый, мобильный первый веб-сайт.

Наконец, мы разработали и внедрили централизованную экосистему данных на основе облаков, которая определяет коммерческую ценность и улучшает принятие решений на основе данных с первого дня. Такие инициативы, как линейка продуктов, управляемых данными, автоматизированные торги, персонализация в режиме реального времени и обогащение продуктов уникальным содержанием для дальнейшей производительности привода, осуществлялись в соответствии со многими из них, применяя дополнительный слой ИИ/МЛ.

Для финансирования этих инициатив мы провели переговоры и сократили расходы на «IT Run» на 10 млн евро в год за счет экономии средств и сокращения некоторых инженерных возможностей, что позволило увеличить инвестиции в вышеуказанные трансформационные инициативы. Наряду с этим мы отремонтировали и построили центр «Превосходство в области разработки программного обеспечения», в результате чего Electrocomponents была признана «одной из лучших технологических компаний для работы в Великобритании» в 2019 году.

Итоги 3-го шага – Мы трансформировались в современную корпоративную архитектуру, создая возможности для перемещения в темпе и масштабе, что является ключевым атрибутом цифрового бизнеса.

Цифровая трансформация шаг 4 – набирать и развивать талант мирового класса в среду, где они будут процветать

Электрокомпоненты не были очевидной точкой назначения для лучших талантов, так как бренд не был четко известен и технология, над которым он работал, не была современной. Поэтому мы должны были думать по-другому о том, как мы будем приобретать и удерживать лучшие таланты, которые были в таком высоком спросе.

Во-первых, мы перенесли наш Международный цифровой центр в Лондон. Лондон привлекал не только лучших талантов в Великобритании, но и в Европе. После трех быстрых шагов по всему Лондону из-за расширения мы, наконец, поселились в Лондоне Кингс-Кросс, где мы интегрировали цифровой центр с новой штаб-квартирой, которая переехала из Оксфорда, ускоряя общую цифровую трансформацию.

Во-вторых, мы перепозиционировать бренд из функционального положения в лидирующее на рынке, специально управляемое под зонтиком «Для вдохновленных», где мы чтим великих инженеров и отмечаем великое инженерное дело. Мы продемонстрировали работу, которую они проделали, и то, как она обогатила общество к лучшему.

Бен Райан из Ambionics создал легкую, привлекательную, настраиваемую конечность, произведенную с помощью 3D-принтера, для своего сына, Сол.

Например, когда Бен Райан начал свое путешествие и создал Ambionics разработать новый 3D протез руки для своего сына Сола, мало ли онпонимает, что его инновации имеют потенциал, чтобы изменить жизнь детей во всем мире. Это не только привлекло исключительно таланты от ведущих компаний с голубыми фишами, которые также были специально управляемы, но и сами клиенты и поставщики любили наблюдать за тем, что делают другие инженеры.

Электрокомпонентам понадобилось семь лет, чтобы получить свой первый миллион просмотров на YouTube. Эти короткие трехминутные видео получали миллион просмотров в неделю. В результате, наш бренд был propelled вперед в лидеры позиции, где мы увидели спонтанное повышение осведомленности бренда на 10% и первый выбор рейтинги улучшить на 20% на основных рынках. Это позволило нам приобрести и сохранить одни из лучших талантов в отрасли, что является движущей силой изменения культурного и гендерного разнообразия (Glint engagement score of over 70).

Наконец, основные офисы в группе были переработаны, чтобы стимулировать и ускорить наши шесть основных поведенческих ценностей сотрудничества, целостности, стремления, инноваций, подотчетности и страсти.

Итог 4-го шага – Мы создали целеустремленную культуру, которая не только приобрела и сохранила цифровые таланты мирового класса, но и высоко мотивировала их.

Прорыв пространства в переработанных Корби офисы RS компонентов.

Цифровая трансформация шаг 5 – диск культурных изменений в бизнесе, чтобы использовать эти цифровые возможности.

Из всех шагов, это было, вероятно, труднее всего осуществить и возвращается полный круг на первый шаг и диск и приверженность, необходимые с самого верха.

Электрокомпоненты создали невероятно сильную цифровую функцию, которая в настоящее время движется и развивается вместе с рынком реальными темпами. Ведение остальной части бизнеса в курсе и обновляется была огромная проблема.

Для борьбы с этим для наших высших руководителей были введены в действие углубленные учебные программы. Каждые два года мы запускаем трехдневный цифровой фестиваль, на котором будут выступать одни из лучших лидеров в отрасли и ведущие цифровые поставщики. Их презентации были переданы в прямом эфире по всему миру каждому сотруднику, который мог войти в систему со своего стола. Были созданы программы слежки и наставничества, и сотрудничество поощрялось и поощрялось там, где это возможно, с помощью кросс-функциональных групп, работающих в целях достижения общих целей.

Культурные ценности для бизнеса определялись с помощью цифрового объектива. Культурные изменения такого масштаба, в более традиционных бизнес-единицах, были трудными и заняли время. Но многие успехи были и продолжают быть созданы из этих бизнес-подразделений, доказывая, что цифровая трансформация завладевает.

Наша стратегия STEM в нашем секторе образования возникла и начала вдохновлять следующее поколение инженеров, связанных с нашими решениями для одной доски вычислений (SBC) и Интернета вещей (IOT). Наш DesignSpark инженерное сообщество из более чем 750000 инженеров родился, наше бортовое приложение для новых сотрудников создан, “клиент потенциальной модели” для продаж разработаны, оцифровки нашей цепочки поставок и многое другое.

Итоги 5-го шага – Наконец, то, как весь бизнес пошел по своей работе, начало меняться.

Грузовик Titan, часть стратегии STEM компонентов RS, принося инновации в школы.

Признание успешной цифровой трансформации

Помимо уже обсуждаемых бизнес-результатов, эта трехгодовая цифровая трансформация привела к тому, что Electrocomponents получил более 30 национальных наград в области цифровых технологий, данных и технологий (таких как Best In House Digital Team, Best B2B Brand Campaign, Best Digital Strategy, UK Digital Business Of The Year и Best Customer and UX Award), а также получил престижную награду «Бизнес Трансформация года» в 2017 году.

Как CDO, я лично занял в топ-100 цифровых агентов изменения будущего-доказательство их бренда (100 цифровых лидеров).

И самое главное, бизнес переместил свое внимание обратно на клиента, укрепил свою руководящую команду и поехал культуры инноваций, подотчетности и постоянного совершенствования.

.

.