Цифровая зрелость компании.

цифровая зрелость компании Обзор

Введение

Цифровая зрелость  компании— это условная оценка, характеризующая количество оцифрованных операций, а также степень и качество интеграции рабочих процедур, специфических для конкретного предприятия.

Цифровую зрелость компании характеризует:

  • готовность осознанно совершенствовать сложившиеся операционные модели и производственные практики,
  • мыслить в категориях стратегии и бизнеса.
  • способность предлагать наилучшее ценностное предложение клиентам.

.

Для внедрения комплекса мероприятий по цифровой трансформации компании необходимо определить уровень цифровой зрелости компании.

Проблемы цифровой трансформации для компаний в РФ

Для российских компаний выделяют 7 проблем цифровой трансформации:

  • «недостаточная зрелость бизнес-процессов, отсутствие необходимых IT навыков,
  • отсутствие согласованной цифровой стратегии с видением бизнеса,
  • недостаточное финансирование,
  • устаревшие технологии,
  • установление интеграции новых с существующими технологиями,
  • недостаточная вовлеченность руководства,
  • незрелая цифровая культура» [3].

.

Методики оценки цифровой зрелости организации.

Оценка цифровой зрелости — это процесс исследование организации, который позволяет оценить потенциал ее роста, выявить зоны развития и разработать индивидуальную стратегию цифровой трансформации.

Существует множество оценок цифровой зрелости компаний , приведу основные для нашего региона:

  1. Методология ЦПУР в сотрудничестве с экспертами Центра подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС. ЦПУР включает оценку по шкале от 0 до 3 баллов по семи ключевым блокам (см. таблицу 1).Таблица 1 .Ключевые блоки для оценки цифровой зрелости

1

Цифровая культура

Уровень организационной культуры, поддерживающей процессы постоянного совершенствования и инноваций, управления изменениями.

2

Кадры

Соответствие персонала компетенциям госслужащего, необходимым для успешной работы в условиях цифровой экономики.

3

Процессы

Применение практик процессного управления: методы оптимизации процессов, бережливое производство, дизайн-мышление. Анализ, мониторинг и постоянное обновление процессов.

4

Цифровые продукты

Анализ существующих продуктов и деятельности с ними. Продукт — решение потребности пользователя, несущее в себе ценность для последнего.

5

Модели

Постоянное обновление моделей, их валидность и включенность в процессы деятельности.

6

Данные

Доступ к необходимым данным в режиме реального времени с обеспечением необходимого уровня безопасности. Полнота и качество данных для принятия решений.

7

Инфраструктура и инструменты

Доступ к современной цифровой инфраструктуре и обеспечение работы на всех типах устройств.

  1. Оценка определяет текущий и целевой уровни зрелости организации по каждому блоку, позволяя увидеть сильные и слабые стороны организации и/или каждого ее отдела. Для получения интегральной оценки по каждому блоку  руководство профильных департаментов оценивает свои блоки на верхнем уровне, а сотрудники департаментов — деятельность на своем уровне. Сопоставление ответов позволяет увидеть разрывы в интерпретации поставленных задач или оценке доступных ресурсов для реализации целей ЦТ.

.

2.Методика оценки уровня цифровой зрелости от Минпромторга России. Двухуровневая методика оценки цифровой зрелости Минпрома РФ, подготовленная компанией «Ростех», состоит из двух ступеней и оценивает:

  • во-первых, уровень готовности компании к цифровой трансформации,
  • во-вторых, уровень внедрения цифровых технологий и их влияния на бизнес-модель компании.

Минпром_модель цифровой зрелости

3. Digital business aptitude  (DBA) – метод оценки готовности перехода к цифровому бизнесу от компании KPMG  . Он разработан на основании опыта компаний, успешно внедривших цифровые технологии в своей деятельности. Готовность к цифровой трансформации определяется на основании оценки основных  критериев в пяти областях деятельности предприятия. Структурированные в результате анализа материалов  исследований KPMG представлены в таблице 2.

На основании выделенных критериев и областей предприятие проводит самостоятельную оценку и определяет пробелы, которые необходимо устранить для повышения уровня цифровой зрелости. Сравнительная  оценка с другими компаниями (например, из одной отрасли или по секторам промышленности) помогает  выявить общие тенденции, характерные для всего сектора промышленности в целом.

Таблица 2.

Область цифровизации

Описание

Критерии оценки

Стратегия компании

Изменения в компании происходят  не на уровне отдельных структур,  а на основании целостной стратегии, которая внедряется в компанию как ДНК

Видение роли цифровых технологий и постановка  реалистичных целей Разработка собственной стратегии Приверженность цифровым технологиям на уровне высшего руководства Создание цифровой культуры для всех сотрудников предприятия

Специалисты в области  цифровых технологий

Для успешной реализации цифро- вой трансформации необходимы  новые роли и навыки, для чего необходимы цифровые специалисты  (внутренние или внешние), а так- же новые подходы к их поиску,  приобретению и удержанию

Поиск цифровых специалистов Развитие и обучение собственных специалистов Оптимизация и приобретение новых навыков  Создание объединений специалистов, дополняя собственные ресурсы специализированными  внешними ресурсами и инструментами для сов- местной работы

Цифровизация внутренних процессов

Проводится оценка оцифровки существующих процессов с целью  оптимизации и повышения эффективности работы предприятия

Создание продукта на основе использования поль- зовательского опыта Появление оптимизированных платформ, позволя- ющих осуществлять покупки в режиме 24×7 с лю- бого устройства в любом месте Развитие и гибкость процессов Постоянные измерение и аналитика

Гибкая инфраструктура  и снабжение

Оценка гибкости предприятия  и его структур, готовности к бы- строму реагированию на постоянные изменения (например, быстрая разработка и вывод новых  продуктов на рынок)

Стратегические партнерские отношения, в том чи- сле с целью применения и развития цифровых  технологий Мобильность и применение мобильных техноло- гий, приложений и платформ Мобильное взаимодействие с партнерами, клиен- тами и сотрудниками Пользование социальными медиа Гибкая архитектура, платформ и решений

Целевое управление

Перестройка управления на корпоративном уровне с целью ориентации на поддержание инновационных процессов

Привлечение спонсоров, бизнес лидеров и лиде- ров в области технологий для принятия решения  в области финансирования, направленности, сро- ков и ресурсов проекта Стандартизация и дисциплина, стандарты, подхо- ды, политики, процессы и оценки для внедрения  и развития цифровых технологий Цифровое управления как отдельное подразделе- ние, которое следит и анализирует изменяющее  состояние и влияние технологий Управление рисками, основанное на выявлении  и оценке потенциальных проблем конфиденциаль- ности и безопасности

.

.

3. Модель цифровой зрелости Forrester 4.0  дает оценку уровня готовности к цифровой трансформации на основании общих критериев, характерных  для компаний любой отрасли и размеров.

Модель представляет собой набор критериев для оценки того,  в какой степени компания использует все принципы цифровой компании:

  • использование цифровых технологий для повышения конкурентоспособности,
  • обеспечение работы предприятия на основе потребительского  опыта и создание гибкости предприятия.

4. Модель Capability Maturity Model Integration (CMMI) В отличие от модели KPMG , здесь авторы выделяют не только области, которые должны быть перестроены под требования цифрового предприятия, но и определены уровни (этапы зрелости), которые обладают определенными характеристиками в отношении успешности использования преимуществ цифровизации.

Оценка цифровой зрелости описанных моделей основана на 5 уровнях модели оценки зрелости предприятия CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI). Этим уровням соответствуют 4 уровня зрелости модели Forrester (табл. 2) .

.

Уровни CMMI

Уровни зрелости Forrester

Характеристики областей анализа деятельности предприятия в зависимости от уровня зрелости

Культура

организационная

техническая

аналитическая

Оптимизируемый

Инноваторы  (differentiators)

Объединение  бизнеса и ин- формационных  технологий  в единые команды с общими целями

Расширение цифровых технологий  маркетинга и электронного бизнеса

Полное устранение границ между физическими и цифровыми  мирами

Обработка данных  и аналитика в ре- альном времени

Управляемый  на основе коли- чественных дан- ных

Продвинутые  (collaborators)

Используют   инновации  и цифровые  технологии

Использование стра- тегического марке- тинга

Интеграция тех- нологий и опы- та работы с кли- ентом

Использование  пользовательского  опыта для улуч- шения продукта  и технологий

Управляемый  (Определенный)

Последователи  (adopters)

Первоначаль- ный опыт в об- ласти цифро- вой практики

Использование мар- кетинга для выпол- нения задач,  а не для разработки  стратегии

Минималь- ные инвестиции  в цифровой мар- кетинг (CRM-сис- темы, электрон- ная коммерция)

Уделяют внимание  аналитике в об- расти взаимоот- ношений с клиен- тами

Начальный

Скептики

(skeptics)

Ориентация  на отраслевой  опыт сотрудников, а не на наличие цифровых навыков

Несформированная  стратегия. Уклон  от децентрализован- ной структуры

Не уделяют внимание даже простым цифровым  технологиям

Ограниченное ис- пользование ана- лиза данных для  принятия решений

.

Тот или иной уровень цифровой зрелости определяется на основании анализа опросника, состоящего  из 7 вопросов по четырем основных областям предприятия: культура, организационная, техническая и аналитическая деятельность предприятия. Каждый из вопросов оценивается по 5-балльной шкале. По результатам средневзвешенной оценки делается вывод о том, на каком этапе зрелости находится предприятие

.

.

.

.

.

.

.

Оцените статью
CDO/CDTO-Блог
Добавить комментарий