Введение
Цифровая зрелость компании— это условная оценка, характеризующая количество оцифрованных операций, а также степень и качество интеграции рабочих процедур, специфических для конкретного предприятия.
Цифровую зрелость компании характеризует:
- готовность осознанно совершенствовать сложившиеся операционные модели и производственные практики,
- мыслить в категориях стратегии и бизнеса.
- способность предлагать наилучшее ценностное предложение клиентам.
.
Для внедрения комплекса мероприятий по цифровой трансформации компании необходимо определить уровень цифровой зрелости компании.
Проблемы цифровой трансформации для компаний в РФ
Для российских компаний выделяют 7 проблем цифровой трансформации:
- «недостаточная зрелость бизнес-процессов, отсутствие необходимых IT навыков,
- отсутствие согласованной цифровой стратегии с видением бизнеса,
- недостаточное финансирование,
- устаревшие технологии,
- установление интеграции новых с существующими технологиями,
- недостаточная вовлеченность руководства,
- незрелая цифровая культура» [3].
.
Методики оценки цифровой зрелости организации.
Оценка цифровой зрелости — это процесс исследование организации, который позволяет оценить потенциал ее роста, выявить зоны развития и разработать индивидуальную стратегию цифровой трансформации.
Существует множество оценок цифровой зрелости компаний , приведу основные для нашего региона:
- Методология ЦПУР в сотрудничестве с экспертами Центра подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС. ЦПУР включает оценку по шкале от 0 до 3 баллов по семи ключевым блокам (см. таблицу 1).Таблица 1 .Ключевые блоки для оценки цифровой зрелости
|
1 |
Цифровая культура |
Уровень организационной культуры, поддерживающей процессы постоянного совершенствования и инноваций, управления изменениями. |
|
2 |
Кадры |
Соответствие персонала компетенциям госслужащего, необходимым для успешной работы в условиях цифровой экономики. |
|
3 |
Процессы |
Применение практик процессного управления: методы оптимизации процессов, бережливое производство, дизайн-мышление. Анализ, мониторинг и постоянное обновление процессов. |
|
4 |
Цифровые продукты |
Анализ существующих продуктов и деятельности с ними. Продукт — решение потребности пользователя, несущее в себе ценность для последнего. |
|
5 |
Модели |
Постоянное обновление моделей, их валидность и включенность в процессы деятельности. |
|
6 |
Данные |
Доступ к необходимым данным в режиме реального времени с обеспечением необходимого уровня безопасности. Полнота и качество данных для принятия решений. |
|
7 |
Инфраструктура и инструменты |
Доступ к современной цифровой инфраструктуре и обеспечение работы на всех типах устройств. |
- Оценка определяет текущий и целевой уровни зрелости организации по каждому блоку, позволяя увидеть сильные и слабые стороны организации и/или каждого ее отдела. Для получения интегральной оценки по каждому блоку руководство профильных департаментов оценивает свои блоки на верхнем уровне, а сотрудники департаментов — деятельность на своем уровне. Сопоставление ответов позволяет увидеть разрывы в интерпретации поставленных задач или оценке доступных ресурсов для реализации целей ЦТ.
.
2.Методика оценки уровня цифровой зрелости от Минпромторга России. Двухуровневая методика оценки цифровой зрелости Минпрома РФ, подготовленная компанией «Ростех», состоит из двух ступеней и оценивает:
- во-первых, уровень готовности компании к цифровой трансформации,
- во-вторых, уровень внедрения цифровых технологий и их влияния на бизнес-модель компании.
3. Digital business aptitude (DBA) — метод оценки готовности перехода к цифровому бизнесу от компании KPMG . Он разработан на основании опыта компаний, успешно внедривших цифровые технологии в своей деятельности. Готовность к цифровой трансформации определяется на основании оценки основных критериев в пяти областях деятельности предприятия. Структурированные в результате анализа материалов исследований KPMG представлены в таблице 2.
На основании выделенных критериев и областей предприятие проводит самостоятельную оценку и определяет пробелы, которые необходимо устранить для повышения уровня цифровой зрелости. Сравнительная оценка с другими компаниями (например, из одной отрасли или по секторам промышленности) помогает выявить общие тенденции, характерные для всего сектора промышленности в целом.
Таблица 2.
|
Область цифровизации |
Описание |
Критерии оценки |
|
Стратегия компании |
Изменения в компании происходят не на уровне отдельных структур, а на основании целостной стратегии, которая внедряется в компанию как ДНК |
Видение роли цифровых технологий и постановка реалистичных целей Разработка собственной стратегии Приверженность цифровым технологиям на уровне высшего руководства Создание цифровой культуры для всех сотрудников предприятия |
|
Специалисты в области цифровых технологий |
Для успешной реализации цифро- вой трансформации необходимы новые роли и навыки, для чего необходимы цифровые специалисты (внутренние или внешние), а так- же новые подходы к их поиску, приобретению и удержанию |
Поиск цифровых специалистов Развитие и обучение собственных специалистов Оптимизация и приобретение новых навыков Создание объединений специалистов, дополняя собственные ресурсы специализированными внешними ресурсами и инструментами для сов- местной работы |
|
Цифровизация внутренних процессов |
Проводится оценка оцифровки существующих процессов с целью оптимизации и повышения эффективности работы предприятия |
Создание продукта на основе использования поль- зовательского опыта Появление оптимизированных платформ, позволя- ющих осуществлять покупки в режиме 24×7 с лю- бого устройства в любом месте Развитие и гибкость процессов Постоянные измерение и аналитика |
|
Гибкая инфраструктура и снабжение |
Оценка гибкости предприятия и его структур, готовности к бы- строму реагированию на постоянные изменения (например, быстрая разработка и вывод новых продуктов на рынок) |
Стратегические партнерские отношения, в том чи- сле с целью применения и развития цифровых технологий Мобильность и применение мобильных техноло- гий, приложений и платформ Мобильное взаимодействие с партнерами, клиен- тами и сотрудниками Пользование социальными медиа Гибкая архитектура, платформ и решений |
|
Целевое управление |
Перестройка управления на корпоративном уровне с целью ориентации на поддержание инновационных процессов |
Привлечение спонсоров, бизнес лидеров и лиде- ров в области технологий для принятия решения в области финансирования, направленности, сро- ков и ресурсов проекта Стандартизация и дисциплина, стандарты, подхо- ды, политики, процессы и оценки для внедрения и развития цифровых технологий Цифровое управления как отдельное подразделе- ние, которое следит и анализирует изменяющее состояние и влияние технологий Управление рисками, основанное на выявлении и оценке потенциальных проблем конфиденциаль- ности и безопасности |
.
.
3. Модель цифровой зрелости Forrester 4.0 дает оценку уровня готовности к цифровой трансформации на основании общих критериев, характерных для компаний любой отрасли и размеров.
Модель представляет собой набор критериев для оценки того, в какой степени компания использует все принципы цифровой компании:
- использование цифровых технологий для повышения конкурентоспособности,
- обеспечение работы предприятия на основе потребительского опыта и создание гибкости предприятия.
4. Модель Capability Maturity Model Integration (CMMI) В отличие от модели KPMG , здесь авторы выделяют не только области, которые должны быть перестроены под требования цифрового предприятия, но и определены уровни (этапы зрелости), которые обладают определенными характеристиками в отношении успешности использования преимуществ цифровизации.
Оценка цифровой зрелости описанных моделей основана на 5 уровнях модели оценки зрелости предприятия CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI). Этим уровням соответствуют 4 уровня зрелости модели Forrester (табл. 2) .
.
|
Уровни CMMI |
Уровни зрелости Forrester |
Характеристики областей анализа деятельности предприятия в зависимости от уровня зрелости |
|||
|
Культура |
организационная |
техническая |
аналитическая |
||
|
Оптимизируемый |
Инноваторы (differentiators) |
Объединение бизнеса и ин- формационных технологий в единые команды с общими целями |
Расширение цифровых технологий маркетинга и электронного бизнеса |
Полное устранение границ между физическими и цифровыми мирами |
Обработка данных и аналитика в ре- альном времени |
|
Управляемый на основе коли- чественных дан- ных |
Продвинутые (collaborators) |
Используют инновации и цифровые технологии |
Использование стра- тегического марке- тинга |
Интеграция тех- нологий и опы- та работы с кли- ентом |
Использование пользовательского опыта для улуч- шения продукта и технологий |
|
Управляемый (Определенный) |
Последователи (adopters) |
Первоначаль- ный опыт в об- ласти цифро- вой практики |
Использование мар- кетинга для выпол- нения задач, а не для разработки стратегии |
Минималь- ные инвестиции в цифровой мар- кетинг (CRM-сис- темы, электрон- ная коммерция) |
Уделяют внимание аналитике в об- расти взаимоот- ношений с клиен- тами |
|
Начальный |
Скептики (skeptics) |
Ориентация на отраслевой опыт сотрудников, а не на наличие цифровых навыков |
Несформированная стратегия. Уклон от децентрализован- ной структуры |
Не уделяют внимание даже простым цифровым технологиям |
Ограниченное ис- пользование ана- лиза данных для принятия решений |
.
Тот или иной уровень цифровой зрелости определяется на основании анализа опросника, состоящего из 7 вопросов по четырем основных областям предприятия: культура, организационная, техническая и аналитическая деятельность предприятия. Каждый из вопросов оценивается по 5-балльной шкале. По результатам средневзвешенной оценки делается вывод о том, на каком этапе зрелости находится предприятие
.
.
.
.
.
.
.
